The Collaborative Economy
Succesfactoren van duurzame partnerships
Deel 1. Individuele vs. collectieve waardecreatie
Amsterdam, 20 april 2020 - Het wordt steeds duidelijker dat waarde niet langer door organisaties alleen wordt gecreërd, maar in multi-stakeholder partnerships (1). Partnerships vormen interessante kansen om zowel corporate, als duurzaamheidsambities te realiseren (2). Uit een wereldwijd onderzoek van de Verenigde Naties blijkt dat 78% van de CEO's gelooft dat organisaties gebaat zijn bij het aangaan van een multi-stakeholder partnership (3). Een interessant fenomeen dat ontstaat in dergelijke partnerships, is de spanning tussen individuele en collectieve waardecreatie. Voor de partners komt dit vaak als een verrassing.
In de initiatieffase maken de partners meestal een vliegende start. Ze vinden elkaar in de gezamenlijke missie om ecologische en/ of sociale waarde te creëren. Gebaseerd op deze ambitie, besluiten lokale en/of nationale overheden om subisidie te verstrekken. Dit markeert de officiële start van het partnership. In deze fase zijn de partners gemotiveerd om snel aan de slag te gaan en fungeert de subsidieaanvraag vaak als strategisch plan. In het begin heeft dat nog geen negatief effect. Partners zijn gedreven om aan hun missie te werken en dragen allen bij vanuit hun eigen ervaring, kennis en perspectief. Het is precies deze honger naar waardecreatie die partnerships kwetsbaar kan maken. Het DNA van de partners van publieke-, private-, non-profit- en kennisorganisaties zijn vaak heel verschillend. Ze hebben andere doelstellingen, spreken een andere taal en hun achtergrond en cultuur varieëren enorm (4). Hoewel dit juist de kracht vormt van de samenwerking, kunnen de verschillen een risico gaan vormen als het partnership in deze fase niet zorgvuldig georkestreerd wordt (5).
De oplossing is vaak dichterbij dan gedacht op het moment dat de verschillen merkbaar worden. Als partnerships een strategische pauze inlassen tussen de initiatief- en implementatiefase, geven ze zichzelf de kans om een stevig fundament te bouwen. Waar de subsidieaanvraag juist de kracht van de samenwerking benadrukt, is het aan te raden om in het strategisch plan ruimte te bieden aan de individuele waardecreatie. Hoewel individuele actie in een samenwerking wellicht tegennatuurlijk lijkt, is dit juist essentieel om het partnership te laten slagen (6). Als elke partner individueel kan bloeien, wordt het geheel meer dan de som der delen.
Hoe geef je ruimte aan deze individuele waardecreatie? De eerste stap is het inbouwen van een pauze tussen de initiatief- en implementatiefase voor het opstellen van een strategisch plan. Het is raadzaam om in dit plan concrete individuele en collectieve acties te benoemen die leiden tot waardecreatie. Dit vergt volledige transparantie van de partners over hun strategische doelstellingen op de lange termijn. Als een vervolgstap, vormen business modellen een effectieve tool tussen strategie en implementatie (7). Naast het ontwerpen van een gezamenlijk business model voor het partnership, is het net zo belangrijk om individuele (duurzame) business modellen voor de partners te ontwerpen. Business modellen bestaan uit de waardepropositie, waardecreatie en waardetoeëigening (8). Hoewel waardetoeëigening wellicht niet op z'n plaats lijkt bij een partnership met een sociale en/of ecologische missie, is het belangrijk voor de langdurige waardecreatie. Zowel het partnership als de individuele partners moeten financieel stevig staan om hun lange-termijn ambitie te realiseren. Daarbij levert het ontwerpproces van de gezamenlijke en individuele business modellen inzichten op die van onschatbare waarde zijn in de implementatiefase. Samen vormen deze gezamenlijke en individuele business modellen de puzzel. Als het partnership dan aan het proces van waardecreatie begint, vormen individuele en collectieve acties geen spanning meer - maar vullen elkaar juist aan.
--
Vanuit de behoefte om de transitie naar een duurzame en sociale economie te accelereren, is dit het eerste artikel in een serie over de succesfactoreren van duurzame partnerships. Het Klimaatkantoor werkt samen met partners, (overheids)organisaties, bedrijven en kennisinstellingen aan het ontwikkelen en inrichten van een duurzamere wereld.
Bronnen:
1. Beattie, V., & Smith, S. (2013). Value creation and business models: refocusing the intellectual capital debate. Br. Acc. Rev.. http://dx.doi.org/10.1016/j.bar.2013.06.001.
2. Hartman, L. P., & Dhanda, K. K. (2018). Cross-Sector Partnerships: An Examination of Success Factors. Business and Society Review, 123(1), 181-214.
3. Lacy, P., Cooper, T., Hayward, R., & Neuberger, L. (2010). A new era of sustainability, CEO reflections on progress to date, challenges ahead and the impact of the journey toward a sustainable economy. UN Global Compact–Accenture CEO Study (pp. 1–59). Retrieved from http://www. accenture.com/sitecollectiondocuments/pdf/accenture_a_new_era_ of_sustainability_ceo_study.pdf.
4. e.g. Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Stone, M. M. (2006). The design and implementation of cross-sector collaborations: Propositions from the literature. Public Administration Review, 66, 44–55.
5. Röhrbeck, R., Konnertz, L., & Knab, S. (2013). Collaborative business modelling for systemic and sustainability innovations. International Journal of Technology Management, 63(1/2), 4–23.
6. Zollo, L. (2018). How to Develop win-win Situations in cross-Sector Partnerships? Some ‘‘Pracademic’’ Insights. Annual Review of Social Partnerships 2018, Issue 13, December 2018.
7. Teece, D.J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Bus. Model 43,172e194. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003.
8. Richardson, J. (2008). The business model: an integrative framework for strategy execution. Strategic Change, Volume 17, Issue 5-6, August 2008, p. 133-144. DOI: 10.1002/jsc.821